王俊科：权力结构向责任结构转型管理

王俊科　　《企业研究》总第307期　　2008-7-10
        
        

        
        王俊科
        
        著名策划人，中国生产力学会策划专家委员会副秘书长，北京嘉骏国际传媒广告有限公司总裁。
        
        

        
        王俊科与北京市副市长陆浩、汽车界友人在一起
        
        

        
        王俊科与曹康泰
        
        

        
        很高兴和大家探讨经营管理规律以及中小企业发展中所面临的一些必要问题。
        
        将近十年以前，当我萌生创办一家企业的想法时，我和许多中小企业创业者一样，没有更多的资金和技术，需要的是立竿见影带来投资回报的项目。所以在客观条件下我选择建立一家广告策划公司，用宣传和点子为企业提供营销服务。就我个人而言，在这方面的优势比我创立一家技术型或生产型企业要大得多。
        
        公司建立之初，迫切需要高效率的执行团队和行之有效的管理手段。出于管理考虑，我采用了高度集中化的权力结构管理办法，我作为决策者自上而下传达指令，自我以下，所有执行者都是平级，各司其职待机而动。好比是一个排长带着个尖刀排，随时可以冲锋陷阵攻城拔寨。
        
        事实证明，这样的管理方法效率很高，也给我们带来了明显的经济效益。我们以项目合作的方式给企业提供广告策划服务，让每个项目都能最快运转，一年一立项、一年一结清。连续三年，每年做一到两个项目，先后给长城润滑油、金日集团、天津航母游乐港策划了大型活动或是广告投放。公司盈利了，规模也在不断扩大。但是，问题也随之出现了。
        
        中小企业发展到一定规模，组织机构和管理模式必须根据市场和行业状况发生一定程度的转变，有主动转变也有被动转变，这是普遍规律。但是何时转变、怎样转变？朝什么方向转变？这是个现实问题。这个问题和市场发展趋势一样，都是很难用量化指标去衡量或是预测的。因为现实中存在着太多的不可预测性，只有靠企业平时的管理优化和组织优化，才能应对可能发生的意外。我给大家举几个例子，说明我当时遇到的问题。
        
        首先我当时遇到的第一个问题，是资源的过度集中化。很多的客户资源、社会关系，都是以我为核心运作的。那么企业做大到一定规模以后，我就必须把我的一些关系资源加以开放，变成公司的资源。如果我不开放资源，那公司就得长期地以我为核心，围绕我个人发展。我们就面临着始终停留在项目公司的阶段。我的企业就好像大企业里面的一个运行很好部门，它就永远提高不到品牌的层面上去。同时如果我不下放资源下放权力，那么里面的资源出不去，外面的资源也就进不来，市场也就拓展不了。这是当时遇到的第一个问题，就是合理搭配公司资源的问题。
        
        第二个问题，我们都知道，广告公司没有库存概念，广告公司的现金流和你企业管理规模关系不大，主要是和你的业务规模有关。比如一个10个人的企业，它的规模不大，但是每年运作5、6个亿的业务，它的业务现金需求就比管理现金需求要大得多。虽然没有库存管理问题，没有庞大的人员成本和生产成本问题，但是广告公司对于资金的使用和市场的分析却是门硬功夫。如果你不合理利用剩余价值再投资，如果你对市场的分析和把握不够准确，如果你不能不断地去优化整合你的媒介资源和社会资源，那么很可能你第一年还在盈利，第二年也在盈利，但是到了第三年，就可能是不可逆转地被逐出市场，丢失核心竞争力是一夜之间的事情。这就涉及到构建公司发展模式的问题。
        
        第三个问题，是建立或者称改变我们管理模式的问题。我们在创业初期建立的团队只是执行团队，还不能称为管理团队。只要我们的企业结构仍是以权力结构为主，这种转变就是迟早的事情。现在公司内部的管理，是我把命令传达下去，逐级到总经理、部门经理、具体执行人，然后执行，再把各种信息反馈给我。我有时会直接面对客户询问需求，再去询问具体执行员工，看看中间有没有信息传递的偏差。我管两头儿，他们管中间。这是典型的权力结构，也是很多中小企业都在使用的管理方式。好处是管理严谨，运行平稳。但是，这里有一个关键性的问题，就是我们是一家服务型企业，服务型企业是以客户需求为主导的，如果我在企业管理上长期实施权力管理，势必导致一种先入为主的管理思维在整个公司内部蔓延。我们要知道任何营销包括广告在内，在实现市场目标的过程中都要充分考虑市场目标的约束条件。如果因为我们在权力管理中的失察、失衡甚至失聪而导致与市场目标的极大偏离，或是对客户真正需求视作无物，那对我们企业将是灾难性的后果。
        
        我上面讲的是我们企业在发展中已经出现或可能存在的漏洞，那么如何有效地填补这些漏洞呢？首先一个前提是我们要分析漏洞产生的原因和危害。我们曾经做过一项分析，把我们公司过去24个月内的所有业务指标进行汇总考核，把每个项目的盈利情况、项目成本都考虑进去综合分析。我们企业在几年以前开始介入汽车广告的业务领域，和国内一线的汽车企业比如福田汽车、奇瑞汽车、江淮汽车、以及长安汽车都有项目合作。每个项目都在规定周期内做完了，盈利了，管理成本也控制住了。公司的整体业绩水平上了一个新台阶，从每年几百万的利润跨越到了每年几千万的额度，而且连续保持了三年的高速稳定增长。不管是财务报表还是业绩增长都是良性的。但是我们说居安思危，越是看起来好的势头，越是要站得更高一点，看得更远一些。公司高速发展了三年，我就研究了三年，正是从我们企业的良性发展中，我看到了发展的局限性，以及它在可持续发展中所将面临的一系列问题。所以，今年我们下大力气在公司组织结构、管理模式和资源集约化处理方面进行大刀阔斧的改革。下面就我们改革的一些经验和成果与大家分享。
        
        在公司组织结构上，我们的核心理念是由权力结构为主导的公司向以责任结构为主导的公司转变。公司今后的组织结构，不再围绕着上传下达的硬性命令运转，而是以企业责任为中心运转。企业责任包括对客户的承诺、服务质量保证与维护、企业社会责任、企业市场目标等几个综合考核指标。这种组织结构的改变，在内部能使各个部门完全以市场目标为目标，平行合作，互相支持，共同推进项目进行。在外部，能有效听取和满足客户的需求，增加市场竞争能力，改善企业服务质量，最后实现品牌化和经营规模的扩大。同时也因为权力并未消失，而是稀释到每个领导、每个部门和员工中间，企业的凝聚力的最终表现——企业文化也就自动形成了。
        
        这个目标，是我们在组织结构改进方面的最终目标。要实现这个目标，首先是在内部进行管理方式的改善。管理方式包括人员和资源的双线改造。前面我提到了开放公司资源的计划，怎样算开放公司资源呢？开放公司资源不是开放到某个人或某个项目组上，而是把公司资源重新整合，再把不同的可培养人才搭配到这个环节上去。比如从去年开始，我们陆续与ESPN、CSPN、美国探索频道、美国寰宇地理频道以及国内的主流汽车媒体和最好的网络平面资源签署了代理合作协议。这是我们在媒介资源方面的战略架构。同时我们拿出相当大的一笔资金，投资到不同品牌的汽车营销层面，先培养营销市场，再培养我们未来的广告市场。这样我们在现有资源和未来资源上的战略储备就基本完成了。有了这两个资源之后，我们就升级对客户的服务。升级的主要方面第一是整合客户，我们不仅能帮客户做广告宣传，还能帮客户完成终端销售，同时还能利用社会资源帮客户完成许多其它方面的需求。这时候就要求客户和我们的合作不仅停留在一纸合同上，而是长期性的利益捆绑式的。我们把最好的资源留给我们在终端的接触客户，然后培养高水准的客户经理，每个客户经理不仅要盯住广告和媒介上的管理环节，还要盯住今后在战略发展上的管理环节。这些储备客户经理也是我们给予客户优质资源的一部分。这条关系利益线运转起来以后，我们的市场资源、客户资源、人才资源就从储备到实际锻炼到具体合作都打造完成了。事实证明，我们现在各个环节运转都比较顺利。有了这个基础以后，我们实际上就实现了客户服务的移交，公司资源的移交和公司权力的稀释。
        
        做到这一步，对许多中小企业来说，都还不够。还有个很重要的事情，就是如何真正把公司发展上一个台阶。广告行业就像一个花草茂盛的花园，每棵植物都有自己的生存方式和空间，有参天大树也有茵茵嫩草。我们要做的是先把根系牢牢扎到市场里扎到土壤里，然后谋求一次全面生长、全面发展的机会。在完成了企业组织结构和管理模式的前期改造之后，我们已经在今年正式启动了中小企业版块上市的工作。因为我们企业对社会的责任、老板对员工的责任、企业对客户的责任都需要一个切实的实现渠道。我们经过几年的努力，在完全依靠自身资本发展的情况下，必然还要经历一次更为长期的、更为有效的跨越式发展阶段。在我们已经整合了众多优势资源的情况下，公司中小企业版上市将在可以预见的未来实现。员工的利益将切实变现，企业的规模实力将切实扩大，客户服务将切实加强，我们公司的社会责任与社会能力，也一定会得到充分的发挥与延伸。
        
        中小企业不能永远是中小企业，中小企业的发展，必须理智而有效的冲！冲！冲！
        
        王俊科小语
        
        3企业要想在全球竞争中获得一席之地，全球化视野的战略策划显得尤为重要。而对全球企业家及企业经营管理者来说，面临的市场大环境是竞争越来越激烈，竞争越来越全面，竞争越来越深入，我们策划界人士应在瞬息万变的国际国内市场中牢牢把握“策划的灵魂是创新、策划的根本是实战”这一原则，为企业和产品在拓展品牌及市场方面做出应有的贡献。
        
        王俊科工作经历
        
        1991年——1994年从陕西宝鸡市应征入伍到北京参军，先后在河北廊坊炮兵导弹学院和总参管理局第一服务处工作。
        
        1994年——1996年先后在中央军委许世友将军驻地和叶剑英元帅驻地服务、工作。
        
        1996年——2001年因工作需要调到中央统战部中国和平统一促进会工作，主要负责外事行政接待工作。
        
        2001年——2002年调到北京中侨联文化交流中心工作，任中心副主任，主要负责中外文化艺术交流方面的活动。
        
        2002年——至今担任北京麦锡尔广告公司董事长。
        
        2006年——至今兼任北京嘉骏国际传媒广告公司总裁。
        
        在此期间曾先后荣获2006年度“中国十佳杰出策划师”荣誉称号；2007年度中国“企业文化建设优秀管理者”称号；中国高级策划师职称；2007年度荣获“中国经济建设杰出人物”奖项。
        
        并先后担任中国生产力学会策划专家委员会副秘书长；澳门《中华魂》基金会常务副会长兼秘书长；陕西省《陕西英才》组织委员会北京办事处主任等职务。

很有道理